Especialistas fazem reflexões importantes que ajudam a entender o atual momento da área e a pensar em novas estratégias para o futuro
Qual é a missão do líder de recursos humanos?
Não é identificar e contratar os melhores talentos do mercado nem criar um programa de diversidade, e muito menos zelar pelo restaurante. (É isso também se tais tarefas fazem parte das atribuições da área de gestão de pessoas, mas não exatamente.)
“O profissional de RH precisa entender que ele é um operador importante no mercado de trocas simbólicas”, diz Luiz Carlos de Queirós Cabrera, professor na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGV-SP).
Toda organização tem um conjunto de coisas que ela valoriza muito: obediência, lealdade, lucro. O trabalhador também tem seu conjunto: salário, estabilidade, satisfação. Os dois fazem uma troca desses bens — troca esta que se repete continuamente. Quem cuida dessas transações é o profissional de RH. “Isso é um inferno”, afirma Cabrera.
É preciso voltar ao passado para entender o real significado dessa frase. Primeiro, porque a história explica a vida da área de recursos humanos. Segundo, porque a história nunca passa completamente.
Aliás, Cabrera disse “inferno” por causa disto: o executivo de RH não atua num único mercado de trocas simbólicas, mas em muitos. Cada um deles que surgiram anteriormente ainda existe. Em cada um deles, as coisas valorizadas e desvalorizadas variam. E uma mesma companhia às vezes possui vários desses mercados dentro dela.
Ainda há empresas cujos trabalhadores comem da marmita, sentados na calçada da rua, debaixo da sombra de alguma árvore, na hora do almoço. Ou aquelas em que os chefes agem como “paizões” e os funcionários criancinhas — e nas quais essa relação é considerada normal e satisfatória.
Ainda existem profissionais de RH cuja maior preocupação é a folha de pagamentos, o restaurante, o plano de carreira. “Eu vejo o que escrevem sobre gestão de pessoas e penso: não acredito que ainda estamos discutindo isso!”, diz Leni Hidalgo Nunes, professora no Insper e especialista em mudanças organizacionais.
O líder de recursos humanos está fazendo hoje mais ou menos o que fazia no passado, e daqui a uns anos estará fazendo mais ou menos o que faz hoje — a não ser que ele quebre esse ciclo.
Para ajudar nessa missão, VOCÊ RH listou fatos e ideias que têm origem no passado, explicam o presente e podem contribuir para esse profissional ter um futuro promissor.
1. Trocas simples
A ideia de troca simbólica surgiu na França, na década de 70, entre filósofos cuja ambição era criticar o capitalismo. O primeiro a escrever sobre o assunto foi Georges Bataille; o mais famoso, Jean Baudrillard. Bataille dizia que a verdadeira economia é aquela de despender energia, de desperdiçar tempo, de doar e doar-se.
Para descrever esse cenário, os dois pensadores usaram palavras e expressões como “desejos”, “impulsos”, “desperdício”, “criatividade”, “erotismo”. Como crítica ao capitalismo, os textos franceses envelheceram mal. Mas o conceito resistiu no decorrer das décadas.
Até 1950, mais ou menos, a troca simbólica na relação trabalhista era simples. O empregador, geralmente uma fábrica, dizia: “Eu te dou emprego e, por meio dele, você ganha o salário com o qual sobreviver.
Em contrapartida, você trabalha para mim, bastante, sem reclamar”. O operário respondia: “Aceito”. Não existiam profissionais de recursos humanos tais como os que conhecemos hoje, pois não havia o que gerenciar.
Naquela época, as montadoras de automóveis se instalaram no Brasil. Trouxeram pronto da Europa ou dos Estados Unidos o projeto de cada planta, contendo refeitório, enfermaria, campo de futebol, banheiros com vestiário, estacionamento.
Visto que o funcionário ficaria na empresa anos a fio, só havia um jeito de ganhar produtividade ou dominar uma tecnologia nova: treinando as pessoas. A fábrica dizia: “Você me dá sua lealdade e obediência, e eu te dou esse emprego bom, com refeitório e tudo o mais, no qual você crescerá intelectualmente até o dia de se aposentar, satisfeito”.
Como alguém precisava gerenciar os serviços extras, como o restaurante, e capacitar os funcionários por meio de cursos e treinamentos, surgiram os profissionais de RH mais ou menos como os conhecemos hoje.
“A área se transformou numa espécie de firma especializada em recrutamento e treinamento num mercado em que 34% da população era analfabeta”, diz Tânia Casado, diretora do Escritório de Desenvolvimento de Carreiras e professora na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, ambos da Universidade de São Paulo.
As companhias tinham, literalmente, “escolinhas” para ensinar as pessoas uma ou duas vezes por semana. “Na palavra ‘escolinha’ vemos uma das características da época: o paternalismo do patrão, e a infantilização do trabalhador”, diz Tânia.
2. Contrato rasgado
Uma crise econômica mundial na década de 80 afetou o país severamente. O Banco do Brasil anunciou um plano de demissão voluntária, e todo mundo ficou perplexo.
No imaginário popular, quem passasse no concurso do BB teria emprego bom, limpo e garantido até a morte. Especialistas atribuem boa parte dessa crise que assolou o mercado na época ao surgimento de redes mais eficientes de comunicações de dados, que as empresas passaram a usar com maestria.
O reflexo foi cruel para as pessoas. O sistema bancário como um todo demitiu 50 000 empregados; as montadoras, uns 45 000. “Aquele contrato tão simples de trocas simbólicas foi rasgado”, diz Cabrera, da FGV-SP.
E surgiu o mercado tal como existe atualmente: sempre sacudido pela tecnologia, que é amada por quase todos, embora provoque a demissão de muita gente. Os funcionários começaram a nutrir uma relação emocional com suas máquinas.
“Numa usina, mesmo durante uma greve, os trabalhadores não deixavam o forno ‘gelar’ ”, diz Tania Casado. “Não era apenas porque isso estragaria o forno, o que seria um baque para a empresa. Mas também porque os funcionários tinham uma relação de afeto com o forno.”
Diante do amor que algumas pessoas sentem por seus celulares e tablets, essa é uma ideia fácil de entender.
Os treinamentos que até 1988 (ano em que a crise se instaurou por aqui) funcionavam muito bem começaram a dar errado. “As companhias precisavam lidar com uma recessão que veio a ser conhecida como ‘A década perdida’, mas com funcionários que ganhavam acima da média de mercado por causa de adicionais por tempo de serviço, num mercado cheio de jovens bem formados e com muitos desempregados”, diz Tânia, da USP.
Essa fase foi difícil para o RH. “Ele perdeu prestígio e poder”, afirma Cabrera. De lá para cá, a área tenta se recuperar.
3. Construindo as bases
Para se refazer, o departamento teve de investir em serviços como folha de pagamentos, captação e contratação de talentos e demissões organizadas. A dona da vaga não era mais a empresa. Quem mandava e desmandava nas oportunidades era o mercado. E é assim até hoje.
Os executivos não podem mais prometer carreira para a vida toda, muito menos estabilidade.
Não porque o sócio capitalista de repente ficou malvado e mesquinho, mas porque, com as novas tecnologias, ninguém mais tem controle sobre o tempo de duração de uma vaga.
O RH ganhou o desafio de criar uma gestão eficiente de trocas simbólicas pelo curto período de tempo em que o contrato de trabalho passou a durar.
No começo, ninguém entendia tais ideias claramente. Graças à memória de tempos passados, e ao bom trabalho dos sindicatos nos anos 80, os funcionários só sabiam que os tempos simples das vacas gordas havia sumido. Era preciso lutar, fazer greves, exigir.
O profissional de RH passou a operar num mercado de trocas simbólicas mais difícil — coisa que ele nunca tinha feito de verdade. A organização (que agora pode ser uma fábrica, uma prestadora de serviço, uma startup) diz: “Você me dá seu esforço, sua capacidade de perseguir objetivos, e eu te dou esse emprego bom, com refeitório e tudo o mais, no qual você crescerá intelectualmente, até o dia em que o mercado exigirá sua demissão”. (Na verdade, a empresa não dizia isso. E não diz até hoje.)
O trabalhador responde: “Se nossa relação não é mais para sempre, eu quero mais do que salário. Há participação nos lucros? Há programa de MBA? Há inglês? Existe programa de outplacement? A empresa ajuda a comunidade na qual está inserida? Preocupa-se com o meio ambiente?
Qual é, afinal, o propósito dessa corporação?”
Para agir nesse novo cenário, o RH não pode simplesmente cobrar dos funcionários o que ele acha que é bom para a corporação. Nem pode entregar às pessoas tudo aquilo a que elas dão valor. “Você precisa colocar preço nisso tudo. Precisa precificar — aprender a fazer contas”, diz Cabrera. Foi quando a área começou a alinhar suas atividades à estratégia corporativa.
Antes, o departamento de recursos humanos era tão desalinhado que a empresa construía uma fábrica e, só quando estava pronta, o RH ia atrás de contratar os funcionários, o que levava meses. Enquanto isso, a depreciação da planta vazia corria solta.
4. Interesses assimétricos
Atualmente, existe a consciência de que uma organização é um sistema vivo e aberto que faz uma miríade de trocas com o mundo exterior. Esse mundo é composto de elementos sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ambientais, culturais.
A cada acontecimento, interno ou externo, os subsistemas da companhia se realinham em busca de equilíbrio — principalmente para obter energia do exterior. Energia aqui significa recursos financeiros e ideias adequadas, sem os quais o sistema fatalmente desmancha.
Dá para entender essa simbiose em poucas palavras, que fazem passar um rápido filme pela nossa cabeça: paternalismo; sexo, drogas e rock’n’roll; controle, controle, controle; Rio-91 e Eco-92; abertura irrestrita de portos (Collor); downsizing, reengenharia; core business.
O problema é que essa simbiose não é tão igualitária, pelo contrário. Dois professores americanos, Adolf Berle e Gardiner Means, publicaram um trabalho que deixa claro o que acontece na prática: a teoria da firma.
Ela diz que os interesses dos acionistas e os dos funcionários são assimétricos. As informações que um lado e o outro possuem também são desiguais. Por exemplo, quando um trabalhador deixa de ter valor para a companhia (por causa de movimentos do mercado), ele deve ser demitido logo — esse é o desejo do acionista.
Seu gestor, por sua vez, não quer demiti-lo, pois gosta dele. Em outro caso, o acionista quer investir 10% do valor num piloto e, se não der certo, quer cancelar o restante do projeto. O executivo prefere o investimento inteiro, e não tem tanta vontade assim de dizer que o piloto não deu certo. E assim vai.
“Tudo o que a área de RH faz hoje é para unir melhor esses dois interesses assimétricos, e isso num mercado muito complicado de trocas simbólicas”, diz Cabrera.
Na tentativa de resolver questões como essa, o líder de recursos humanos cria políticas e práticas como a remuneração variável. Ela serve para que o gestor tome decisões difíceis com energia e tempestividade de que o acionista gostaria. Por exemplo, que demita sem demora aquele funcionário que, por algum motivo, representa um dispêndio desnecessário de recursos.
5. O papel dos modismos
No mercado de trocas simbólicas complexas, especialmente com a internet e as redes sociais, os funcionários não querem apenas ganhar seu salário para que a companhia receba seus lucros ao vender seja lá o que for. Eles desejam aprovar o propósito geral da organização, seu papel maior na sociedade.
Preferem dizer: “Minha empresa fabrica parafusos, mas ela também faz xis.” E xis é uma coisa boa; desperta admiração, dá orgulho. É por isso que hoje se fala tanto de propósito.
O propósito é tudo aquilo que a sociedade perde quando a corporação deixa de existir. Desde o sujeito que está usando o salário para pagar a faculdade dos filhos até o programa de apoio a empreendedores de baixa renda, tudo isso perfaz a finalidade do negócio.
É um modismo — e como todo modismo é, também, um símbolo. Ele entrou com força no mercado das trocas simbólicas e tem provocado reflexões sensatas na área de recursos humanos.
Outro modismo é o de que a carreira deve ser encarada como uma sequência de experiências pessoais. “O lema é ‘Saiba como fazer, por que fazer, com quem fazer’ ”, diz Tânia Casado.
Isso vem seguido de outro lugar-comum: a pegada do líder “conector”, um sujeito que conhece as pessoas, sabe do que elas são capazes, e as põe em contato, ou as coloca para trabalhar juntas.
Os mais jovens são mais sensíveis a isso, e dessa forma querem aprender a atuar em rede; passar por vários departamentos; ir trabalhar no exterior.
Mas se sentem sozinhos. E o ser humano, quando se sente só, fica doente de ansiedade e medo. Para dar resposta a esse movimento, os profissionais de RH têm falado em espiritualidade, resiliência, mindfulness, empatia, felicidade. São as coisas que no fundo todos gostariam de ter no mais alto grau possível, para aguentar este mundo de indivíduos isolados em ilhas, todas interligadas por redes Wi-Fi.
Na economia das trocas simbólicas, contudo, o líder de gestão de pessoas deve tomar cuidado para não encher os bolsos com símbolos (ou modismos) podres.
Quem dá o conselho é Michael B. Arthur, professor de administração na Universidade Suffolk, em Boston, nos Estados Unidos, e coautor do livro An Intelligent Career (Oxford University Press, 27,50 dólares, ainda sem edição no Brasil). Segundo ele, há uns 30 anos surgiu a ideia de que havia uma “guerra de talentos” no mundo do trabalho.
A alta administração da empresa teria de dividir os funcionários em dois grupos: as estrelas, que ela deveria manter; e a força de trabalho flexível, que poderia ser dispensada a qualquer momento.
“Há muitos problemas com essa ideia. Em primeiro lugar, a metáfora está errada. Não existe uma guerra. Não há dois CEOs, um de cada lado do campo de batalha, cada um com seu exército de talentos atrás, cada um querendo destruir o outro.”
Para Michael, é muito mais produtivo ver as organizações como parte de um ecossistema, no qual cada uma depende em alguma medida das outras partes. “Em segundo lugar, essa metáfora é um desrespeito com os trabalhadores.” Afinal, alguns talentos só são estrelas porque recebem o apoio de outros colegas.
6. A lógica do mercado racional
No mercado financeiro, um operador é o sujeito que intermedeia os negócios entre investidores e companhias emissoras de títulos, como ações e debêntures.
Ele é importante porque dá à transação uma cara humana: nem o investidor precisa conhecer a enorme quantidade de empresas que existem no mundo, nem a organização tem de ir atrás da multidão de investidores.
Quando o que está em jogo são apenas papéis, mas também lances imateriais, a transação do operador ganha complexidade. E é isso o que vem acontecendo com o profissional de recursos humanos.
Desde a quebra do contrato de estabilidade e lealdade, os RHs têm de lidar com trocas cada vez mais complexas para atender públicos cada vez mais diversos — cada qual com seu peso de moeda.
Da hora em que acordam ao cafezinho da tarde, eles devem pensar em coisas como margem de lucro, captura de valor, balanço patrimonial, análise de gastos e benefícios, custos fixos e variáveis, depreciação e amortização, retorno do investimento.
“Um profissional de gestão de pessoas tem de apresentar a proposta de valor da área para o restante da organização”, diz Leni Hidaldo, professora no Insper. E essa apresentação tem de ser feita segundo a lógica dos negócios — que é a lógica das finanças.
Muitos (ainda) resistem. Não gostam de examinar a demonstração de resultados do exercício tentando ver como as iniciativas de gestão de pessoas se transformaram em números.
Empresas são feitas de pessoas, e pessoas são complexas. Amam e odeiam, mentem para obter benefício e dizem a verdade com grande sacrifício próprio. Talvez os executivos de recursos humanos pensem que não pode haver conjunto de indicadores que capture tal complexidade.
Têm razão, exceto pelo fato de que o propósito das informações financeiras não é capturar as sutilezas dos relacionamentos humanos.
As companhias adorariam que o RH contribuísse mais. É por isso que elas pagam para que estude em instituições como Insper, FGV e USP, ou ainda nas universidades internacionais.
Contudo, Leni acredita que o profissional não responde à altura da confiança que depositam nele. “Ele ainda tem um forte viés de operação. Quer discutir os aspectos práticos de seu papel na organização, em vez de discutir os aspectos estratégicos. Ele insiste em ser uma espécie de assistente social, em falar de harmonia, quando todos gostariam que ele falasse de recursos humanos à luz da lógica dos negócios.”
O RH está com o linguajar mais moderno — isso é inquestionável. Mas alguns especialistas acreditam que ele absorveu o vocabulário dos negócios sem absorver sua lógica.
“Quer um exemplo?”, pergunta Leni. “Uma empresa compra outra, e o RH já sai falando na necessidade de integrar as duas culturas. Contudo, em muitos casos, a lógica do negócio não exige a integração das culturas: por exemplo, quando uma compra a outra apenas para ter a posse de certo segredo industrial.”
Outro caso: um profissional de RH não está agindo feito um bom executivo quando chama seus colegas de “cliente interno”. “Colegas de trabalho não são clientes. Cliente é quem compra os produtos e serviços da organização, e deve ser tratado segundo as regras de mercado que regem esse relacionamento.”
Os líderes de gestão de pessoas devem falar de objetivos estratégicos, mudanças, incertezas, planejamento, KPIs, prototipagem, custo de oportunidade, o que for — desde que mantenham em mente a lei máxima dos negócios: ganhe xis, gaste menos do que xis e, com o excedente, pague os acionistas, forme reservas de lucro, invista em pesquisa.
7. Independência das pessoas
Todo mundo reconhece que o universo dos negócios está passando por transformações dramáticas por causa da digitalização, mas também devido às leis de responsabilidade social e cívica e às mudanças demográficas (países desenvolvidos estão ficando mais velhos, com os jovens vindos das regiões mais pobres do planeta, como África e Índia), além das alterações no jogo de competição (vide o fenômeno da “uberização” do trabalho).
Cabe ao líder de recursos humanos criar mecanismos para responder a essas evoluções. Ele deve gerenciar melhor as informações e ficar mais ágil, não só com a organização mas também com os indivíduos.
“O RH tem um papel de antecipar certas necessidades dos clientes e de garantir as inovações, mudar a cultura, e assim por diante”, diz Dave Ulrich, professor de negócios na Universidade de Michigan.
A habilidade mais desejável no profissional do futuro diante disso talvez seja a de encarar as contradições. “Em nossas pesquisas, a capacidade de lidar com paradoxos é a que melhor prevê a contribuição para a estratégia corporativa.”
Um desses paradoxos, de trato especialmente difícil, é que o RH deve contribuir para que os indivíduos fiquem mais competentes com o tempo, mas deve também ajudar a empresa a construir uma cultura que não dependa de talentos individuais. “Uma organização tem de ser mais e maior do que a simples reunião de talentos. Esse é o papel da cultura corporativa”, diz Dave.
Para tal, o líder de gestão de pessoas deve entender que sua missão não é simplesmente “recursos humanos”. “O problema do RH é entregar resultados claros para clientes, investidores, funcionários e para toda a comunidade em torno da companhia.” De novo a palavra-chave: resultados.
A mensagem macro, segundo Dave, é esta: “O RH tem de pensar menos em suas atividades e processos e muito mais nos efeitos que provoca”. Sua missão é entender, de fato, que opera num mercado complexo, com mercadorias muito valiosas para cada indivíduo.