A satisfação dos funcionários está se tornando tão relevante nas empresas que algumas já adotaram a função de Chief Happiness Officer (CHO)
Muitas empresas ainda têm a crença de que a felicidade é a recompensa do resultado. Trabalhe duro e você terá sucesso. Na última década, no entanto, uma série de pesquisas têm mostrado que a ordem da equação é inversa. Se priorizarmos nossa saúde e bem-estar, teremos consequentemente um alto desempenho profissional. De acordo com um estudo da Gallup, empresas com funcionários felizes têm 50% menos acidentes laborais. Já uma pesquisa da Harvard Business Review revelou que colaboradores satisfeitos são 31% mais produtivos, 85% mais eficientes e 300% mais inovadores.
A felicidade no trabalho está se tornando tão relevante que algumas empresas têm criado uma função especificamente dedicada a isso. A missão de um diretor de felicidade, ou chief happiness officer (CHO), é garantir que os funcionários sejam felizes. O conceito surgiu na Dinamarca em 2003, quando a empresa Woohoo Partnership criou uma metodologia voltada para promover mudanças positivas e duradouras no ambiente corporativo.
Assim, nasceu a certificação em CHO, na qual o profissional é treinado para elaborar estratégias e ações que elevem a felicidade dos colaboradores, aumentando índices de produtividade e engajamento da equipe. Amazon, Google e Airbnb são algumas das organizações que instituíram o cargo de CHO no expediente. O primeiro trabalho formal que o príncipe Harry aceitou depois de deixar a família real também é algo nessa linha. Ele tornou-se chief impact officer, ou diretor de impacto, na BetterUp, uma startup do Vale do Silício, com o intuito de ajudar os clientes em seu desenvolvimento pessoal.
No Brasil, o conceito chegou há cerca de cinco anos, com motivos de sobra para ser levado a sério. Somos o país mais ansioso do mundo, segundo um estudo anterior à pandemia realizado em 24 países e publicado no prestigioso periódico científico PLoS One. Ocupamos o quinto lugar no ranking mundial da depressão, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), e o segundo em burnout, conforme uma pesquisa da International Stress Management Association (Isma-BR).
Apesar dos dados alarmantes até mesmo anteriores a 2020, o tema do bem-estar corporativo expandiu-se por aqui — e no mundo — com a chegada do novo coronavírus. “Antes da pandemia, a gente gastava muito mais tempo para convencer as empresas sobre a importância de falar sobre felicidade. Hoje, a demanda dos clientes é orgânica. A pandemia botou na mesa de uma maneira sem precedentes a questão da saúde mental. Todo mundo está sofrendo, inclusive os CEOs, o RH e os membros dos boards. Caiu o tabu”, afirma Carla Furtado, diretora do Instituto Feliciência, pesquisadora e professora de pós-graduação de psicologia na PUC-RS.
O que é ser feliz no trabalho?
Quando se fala em felicidade no trabalho, muitas pessoas pensam em uma positividade tóxica ou algo utópico. Imaginam que o objetivo seja promover festas, colocar mesa de jogos na empresa e aumentar os benefícios para os funcionários. Não se trata disso. Ou melhor, não só disso. “A psicologia positiva mostra que, sim, a vida hedônica e de conquistas materiais é importante, mas insuficiente. A gente precisa de outro pilar, que é o significado, a autorrealização”, esclarece Renata Rivetti, diretora da Reconnect Happiness at Work, empresa especialista em felicidade corporativa que oferece certificação internacional de CHO.
A palavra propósito é essencial no conceito de felicidade. Paul Dolan, professor de ciências comportamentais na London School of Economics e no Imperial College de Londres, afirma que “felicidade são experiências de prazer e propósito ao longo do tempo”. Se for o conceito for aplicado às organizações, podemos entender que, sim, o bônus e o brinde são importante; mas os sensos de realização e de significado, também. Não basta ter um bom salário — é preciso gostar do que faz e se sentir desafiado no trabalho cotidianamente.
Amar a profissão não significa estar alegre o tempo todo. Qualquer emprego é repleto de tarefas e momentos que não necessariamente trazem prazer — muitos, inclusive, causam desgosto. No entanto, se no fim do dia a pessoa encontrar um motivo para dedicar tanto tempo àquela função, o aborrecimento de atividades desagradáveis ficará em segundo plano.
E o propósito não precisa ser algo grandioso. Em suas reflexões sobre ética, o filósofo grego Aristóteles afirmava que a felicidade é o bem maior desejado pelo ser humano e que, para alcançá-la, é preciso praticar ações virtuosas. Na concepção do sábio, ser feliz e útil à comunidade são ideais que caminham juntos. A psicologia positiva bebeu nessa fonte para determinar que, quando um indivíduo coloca a serviço do mundo algo que sabe fazer e impacta uma pessoa que seja, bingo!, já tem um propósito para si.
A psicologia positiva é a base teórica dos cursos sobre gestão de felicidade. Ela levou para a academia temas que antes ficavam restritos à prateleira da autoajuda, como a gratidão. Pesquisas comprovam que, de fato, pessoas gratas têm mais longevidade e qualidade de vida. Em um estudo realizado com freiras da School Sisters of Notre Dame, nos Estados Unidos, pesquisadores analisaram os diários escritos pelas religiosas pouco antes de fazerem seus votos, entre os 19 e 21 anos, na maioria dos casos. As irmãs foram separadas em três grupos, de acordo com seus relatos: as mais otimistas, que eram gratas à vida, as neutras e as que olhavam o mundo com mais tristeza e ansiedade. Em uma análise longitudinal, 90% das freiras com visão positiva viveram até os 85 anos, ante 54% das negativas.
Segurança psicológica e empatia
É impossível ter um olhar esperançoso perante a vida sendo infeliz na carreira. Afinal, vamos dedicar mais de 80 mil horas ao trabalho, sem contar o tempo que pensamos nele quando não estamos na mesa do escritório (ainda que em casa). Nos últimos dois anos, o limiar entre pessoa física e jurídica se dissolveu ainda mais. “Não dá para melhorar o engajamento do funcionário olhando somente para a sua presença na empresa. Se a pessoa tem um problema de sono, por exemplo, ela não vai performar bem. Antes da pandemia, calculava-se que 15% dos brasileiros tinham insônia crônica. Esse índice certamente aumentou”, aponta Carla Furtado. De fato, um levantamento do Instituto do Sono com mais de 1.600 brasileiros revelou que 55,1% dos entrevistados relataram piora desse estado de repouso durante a quarentena.
Mas, então, a corporação precisa se preocupar até com o sono de seus colaboradores? Segundo Carla, sim: “Vai dar muito trabalho olhar cada pessoa individualmente. Mas também vai dar muito trabalho ter funcionários adoecidos, desmotivados, sem propósito e com burnout, procurando outro emprego”. A pauta da felicidade requer das corporações um trabalho mano a mano.
Além do exame individualizado e do propósito, outro aspecto crucial do bem-estar são as relações. “A gente precisa cada vez mais construir ambientes com segurança psicológica, confiança e empatia. Lideranças mais humanas, que reconhecem e valorizam os colaboradores, são fundamentais”, afirma Renata.
Simplesmente não dá para ser feliz tendo um líder ruim. “Quando uma pessoa se sente assediada e não reconhecida, ela tem mais probabilidade de entrar em uma área chamada de dor social. No cérebro, a dor social ilumina a mesma circuitaria neural da dor física. Relações tóxicas causam dor, especialmente as de poder”, aponta Carla. “Organizações que pretendem implantar o conceito de bem-estar precisam capacitar seus líderes em habilidades socioemocionais, começando pela empatia.”
Sensibilizar os líderes para a causa do bem-estar foi uma aposta da rede de laboratórios Dasa. Quando viu o estresse bater à porta de seus mais de 50 mil colaboradores, especialmente os que estavam na linha de frente da testagem de covid-19, a empresa sentiu a urgência de estabelecer programas relacionados ao bem-estar.
O primeiro passo foi medir a temperatura emocional dos funcionários e identificar suas principais queixas. Em 2021, a empresa lançou o Pulso Dasa, uma pesquisa contínua e semanal para entender a percepção das pessoas sobre fatores que impactam o ambiente de trabalho, como estrutura, desenvolvimento e bem-estar. A partir de um link que chega pelo celular, os colaboradores respondem de dez a 12 perguntas, tais como: “Você está bem?”; “Você tem estrutura adequada no seu ambiente de trabalho?”; “Você recebe feedback da sua liderança?”. Com as respostas — com média de 66% de participação — os gestores puderam fazer mudanças para diminuir o estresse do pessoal, como a realocação de equipes sobrecarregadas.
A importância do autoconhecimento
Para a liderança, a rede aplicou a Potentialife, metodologia que auxilia os colaboradores no desenvolvimento do autoconhecimento e na promoção de uma cultura mais positiva dentro da organização. A proposta é estimular individualmente novos hábitos e habilidades de líderes, a partir de cinco pilares que em inglês formam a sigla Sharp: força, saúde, absorção, relações e propósito.
O programa teve um piloto durante a fusão de três áreas em uma diretoria de novos negócios. Para o diretor de novos negócios da Dasa, Marcelo Mearim, responsável pela iniciativa, tratava-se de uma oportunidade para integrar uma equipe que reunia estruturas, chefias e culturas diferentes.
Os 34 líderes sob seu comando foram convocados para participar do treinamento, que teve dez semanas de duração. Toda terça-feira, meia hora antes de o expediente começar, diretores, gerentes e coordenadores reuniram-se em grupos de cinco a sete pessoas, para debater assuntos como engajamento e meditação. Em rodas de conversa, chefes de diferentes níveis hierárquicos podiam conversar sobre temas alheios ao dia a dia corporativo. “Eram discussões ricas sobre assuntos pertinentes ao momento que vivemos. As pessoas se abriam sobre as dificuldades que estavam passando, não só no trabalho”, recorda-se Marcelo. Os resultados apareceram na vida pessoal dos colaboradores: “Teve gente que começou a praticar atividade física, outra disse que emagreceu 5 quilos. Um diretor contou que entendeu que não precisava trabalhar tantas horas para ser produtivo. Eu mesmo mudei a minha rotina. Costumava viajar a trabalho às 6 horas da manhã, para otimizar a minha agenda, mas ficava destruído fisicamente. Comecei a voar um pouco mais tarde para poder descansar direito e percebi uma diferença enorme no bem-estar”, afirma.
Marcelo reconhece que a teoria não é nada fora do comum. Comer bem, dormir bem e praticar um exercício são três regras básicas que ajudam qualquer um a ser mais saudável. No entanto, de alguma forma, o programa ajudou as pessoas a despertarem para isso e, principalmente, entenderem melhor o que é importante para elas.
As mudanças, é claro, se refletiram também na corporação. Um dos diretores implementou uma reunião de agenda positiva toda sexta-feira, às 17 horas, somente para focar os bons acontecimentos, com convidados de outras áreas. Na pesquisa de clima da empresa, a nota da área foi acima da média na Dasa.
Nível de satisfação
Assim como fez a Dasa, a primeira etapa para uma corporação que deseje aumentar a felicidade de seus colaboradores é mapear a satisfação dos indivíduos. Há diversas maneiras de fazer isso. Índices de turnover, presenteísmo, evasão de talentos, litígio, afastamento e adoecimento, além das entrevistas de desligamento, já trazem diversas informações importantes.
Pesquisas quantitativas aprofundam o mergulho e revelam, digamos, os sinais vitais do diagnóstico. Uma das ferramentas para isso é a Utrecht Work Engagement Scale (Uwes), um teste de engajamento desenvolvido na Holanda que serve de termômetro para a saúde emocional e física dos indivíduos. Outra é o Self Report Questionnaire (SRQ 20), um questionário que serve para rastreamento de sofrimento mental. Há também a pesquisa de Felicidade Interna Bruta (FIB) do trabalhador, que mede nove grandes aspectos da existência: bem-estar psicológico, saúde, uso do tempo, vitalidade comunitária, educação, cultura, meio ambiente, governança e padrão de vida.
Em um segundo momento, pode ser necessária uma análise qualitativa. Afinal, existem empresas dentro da mesma empresa. Esses levantamentos mostram quais departamentos estão em maior grau de sofrimento, por exemplo. Depois, é hora de conscientizar e desmistificar o tema com o RH, as lideranças e o time. “As pessoas precisam entender que não existe mundo nem organização perfeitos, mas há práticas possíveis para as pessoas se sentirem mais felizes”, afirma Renata.
Reconhecimento e valorização
Uma das ações propostas para aumentar a felicidade dos colaboradores é potencializar iniciativas positivas, valorizando os indivíduos com mais frequência e permanência. “As pessoas são muito cobradas pelos resultados, porém o reconhecimento acaba não acontecendo no dia a dia”, aponta a diretora da Reconnect Happiness at Work. “Por que não começar toda segunda-feira com um check-in de três coisas boas, que é uma prática da psicologia positiva, em vez de olhar só as metas não batidas, os resultados não alcançados e os clientes queixosos?”, sugere ela.
Foi algo semelhante a isso que fez em 2021 a Ocyan, conhecida como Odebrecht Óleo e Gás até cinco anos atrás. Por meio da iniciativa Reconhecimento Que Faz Bem, a empresa estimulou seus 2.600 colaboradores a apontarem determinadas qualidades em seus colegas: empatia, entusiasmo, inclusão, criatividade e espírito de equipe. As mensagens eram disponibilizadas para toda a organização, mês a mês, algo como os depoimentos que amigos escreviam nos murais do finado Orkut (lembra?), para todo mundo ler. A campanha, inicialmente interna, acabou ocupando também espaços externos da empresa, como o LinkedIn.
“Estávamos em um momento de retorno para o escritório, depois de muito tempo com distanciamento social. O objetivo era criar conexão entre os integrantes e aumentar a confiança de todo mundo”, explica Nir Lander, vice-presidente de pessoas e gestão da Ocyan. “Reconhecer e ser reconhecido faz bem para os dois lados. Um simples gesto transforma o dia de alguém.”
Segundo o executivo, a empresa pretende repetir a campanha, com novos temas e de maneira mais colaborativa. A ideia é reunir colaboradores movidos por pautas como inovação, diversidade e equidade de gênero para conversas com o presidente da empresa e, a partir daí, definir qualidades relevantes. “Quando as pessoas são valorizadas e fazem parte de uma solução, elas se sentem cuidadas e acolhidas. O resultado aparece”, diz. Dentro do quadro de funcionários, a Ocyan nomeou embaixadores aqueles que abraçam causas ligadas à diversidade e à inclusão.
Outra iniciativa é a campanha Seamar (um trocadilho entre amor-próprio e o mar, local de atuação da empresa nas plataformas de perfuração de petróleo), com atividades descontraídas como lives para atividades em família e dicas culturais, além da criação de playlists temáticas de músicas no Spotify. “São ações para desestressar as pessoas e mostrar que a empresa não está somente interessada no resultado financeiro. Quando os integrantes se sentem parte do todo e da solução, isso aumenta a felicidade corporativa. A gente sabe que o bem-estar, a cultura colaborativa e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional são valores das novas gerações. É preciso olhar isso para atrair talentos”, esclarece o vice-presidente.
Mais cooperação, menos competitividade
Ações divertidas tendem a pipocar nas redes sociais e certamente podem contribuir positivamente para a imagem da corporação. Afinal, é de se imaginar que em 2022 ninguém entre num processo seletivo sem uma busca prévia na internet. No entanto, para André Fischer, professor na FIA Business School e coordenador do MBA de Recursos Humanos e dos cursos de pós-graduação voltados para a gestão de pessoas, intervenções pontuais criam entusiasmo, não felicidade. O estado genuíno de satisfação entre os colaboradores é resultado da rotina de experiências cotidianas, que só podem existir quando estão imersas na cultura da organização. “Para isso acontecer, o RH e as lideranças precisam constantemente estimular as pessoas a terem uma vida cooperativa, em vez de focar a competitividade e o próximo passo na carreira de cada um, como muitas fazem”, aponta.
Em 2012, o Google fez uma pesquisa para descobrir o que as suas equipes mais eficazes tinham em comum. A resposta surpreendeu a própria empresa: mais importante do que os atributos de cada membro do time era a maneira como eles trabalhavam juntos. O projeto foi chamado de Aristóteles, em homenagem à citação atribuída ao grego: “O todo é maior do que a soma de suas partes”.
O fator mais importante para a eficácia das equipes era a forma como seus integrantes interagiam, com uma característica: a igualdade entre o tempo em que se expressavam e o que usavam para oferecer escuta. Em outras palavras, todos podiam se manifestar de forma igualitária. O Google traduziu esse atributo como um ambiente com segurança psicológica, no qual os indivíduos se sentem seguros para assumir riscos, sem medo de julgamento.
Carolina Azevedo, diretora de RH da empresa na América Latina, conta que, desde que a pandemia começou, a prioridade é a saúde física, mental e emocional dos colaboradores. “Essa meta foi colocada em prática não apenas com benefícios mas principalmente com o nível de humanização das relações que a gente conseguiu trazer para os nossos funcionários. Houve muitas rodas de conversa e fóruns para levar informações às pessoas, sempre com transparência”, diz ela.
De acordo com Carolina, os gerentes foram treinados para ajudar os funcionários independentemente de qual fosse a necessidade deles. Houve estímulo a práticas de autocuidado e a como identificar comportamentos preocupantes nos colegas.
Em termos de benefícios oferecidos aos 1.500 funcionários no Brasil, o Google expandiu licenças remuneradas, inclusive para quem precisasse se afastar por motivos pessoais. “Também tivemos a inserção de alguns dias de pausa no mundo inteiro. Pode parecer simplesmente um discurso, mas, quando só o escritório de um país não trabalha, a cabeça não para, porque os e-mails continuam chegando”, diz a executiva do Google. Além disso, funcionários puderam trabalhar de outras cidades e, por períodos limitados, até do exterior. O número de psicólogos do escritório foi ampliado, assim como programas de aconselhamento para estabilidade emocional.
A força do RH
Assim como no Google, na maioria das corporações brasileiras que estão olhando para o tema da felicidade a função é abraçada pelo RH. Um gestor responsável por isso deve ter trânsito dentro do C-level e estar por dentro das macroestratégias adotadas pela empresa. Esse é o caso também de Ana Paula de Oliveira, gerente de RH da Tecfil, indústria de filtros automotivos com cerca de 1.500 funcionários.
Há 16 anos, muito antes de receber uma certificação como chief happiness officer, Ana Paula foi contratada com o objetivo de aumentar a felicidade dos empregados. “Um dos sócios da época falou: ‘Eu quero que você dedique 80% do seu tempo a isso e os outros 20% para os demais assuntos do departamento’”, relembra.
Seu primeiro passo foi identificar o astral dos funcionários, por meio de uma pesquisa de clima e canais de comunicação diretos, como encontros de profissionais da área de recursos humanos com todos os níveis da companhia. “Não dá para falar em felicidade sem estar com as questões básicas resolvidas e atendidas. Os colaboradores precisam estar satisfeitos com a alimentação, o transporte e os benefícios em geral, principalmente salário”, afirma ela. Depois de sanar reclamações como a marca do arroz da cesta básica e o local da parada do ônibus, a gestora pôde dar um passo adiante: aproximar a liderança do chão da fábrica. Por meio de encontros marcados pelo RH, diretores passaram a tomar café ou almoçar com colaboradores.
Mais recentemente a empresa identificou por pesquisas internas que a família é o pilar mais importante para os funcionários. “A Tecfil está localizada em Guarulhos [município da região metropolitana de São Paulo], e 80% dos nossos colaboradores são profissionais de fábrica. Essas pessoas trabalham com o objetivo maior de dar a melhor condição possível para seus familiares”, diz Ana Paula. Antes da pandemia, a Tecfil abriu as portas da fábrica para receber os filhos dos funcionários. Depois do isolamento social, mandou kits de Dia das Crianças para a residência de cada um e, no Natal, o Papai Noel entregou presentes para alguns pequenos sorteados. Segundo Ana Paula, a gestão humanizada reduziu o turnover de 2.2% por mês para 0.8%. A pesquisa de clima atual tem 94% de satisfação, com 75% de participação.
Depois de obter o certificado de CHO, em 2020, Oliveira lançou na empresa uma pesquisa sobre o que é felicidade. “As respostas foram das mais simples às mais sofisticadas. Um depoimento que me marcou dizia assim: ‘Estar empregado em um momento tão triste e difícil no mundo já é motivo de gratidão, mas aqui ainda temos uma refeição maravilhosa todos os dias e amigos que vou levar para o resto da vida’, diz.
Para Ana Paula de Oliveira, se uma organização quer buscar a felicidade da equipe, toda a liderança precisa abraçar essa ideia. “O RH sozinho não vai fazer nada”, afirma ela. O professor André Fischer concorda e vai além: “Nenhuma empresa precisa ter um gestor de felicidade para deixar seus funcionários felizes. Basta uma gestão de RH com consciência do seu papel”.
O que é felicidade para os millennials?
Dinheiro não é tudo para quem nasceu entre 1980 e meados dos anos 1990, segundo o Employment and Employability Institute, rede de capacitação de trabalhadores e empregadores situada em Cingapura.
90,6% aspiram oportunidades de desenvolvimento
75% valorizam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional
59,4% consideram salário e benefícios
53,1% querem trabalhar em empresas com valores e cultura respeitados
43,8% buscam amizades
28,1% desejam autoeficácia e autonomia
E para a Geração Z?
Uma pesquisa de 2019 do Google Consumer Survey revelou qual é a definição de sucesso para os nascidos entre 1995 e 2010.
33,2% serem donos do próprio negócio
19% trabalharem com causas sociais e ecológicas
15,7% terem muito dinheiro
15,5% ocuparem cargos importantes
13,4% viajarem sempre
6,2% terem férias permanentes
Fonte: Você RH
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